Souveraineté industrielle, compétitivité et facteur humain

En 2019, Jean-Martin Folz remettait au gouvernement son rapport sur le chantier de l’EPR de Flamanville. Le réacteur aurait dû coûter un peu plus de 3 milliards d’euros et sortir de terre en quatre ans et demi ; il aura coûté quatre fois plus et demandé quinze ans de travaux. Parmi les causes identifiées, l’ancien patron de PSA a pointé une « perte de compétences généralisée ». Ce n’est pas seulement qu’on « manquait de soudeurs ». C’est qu’un laps de 16 ans sans chantier de ce type a suffi pour qu’une génération de spécialistes partent à la retraite et que leurs entreprises oublient leurs gestes et leurs savoir-faire.

Cette situation n’est ni propre à Flamanville ni propre à la France. La même scène s’est en effet jouée en Arizona où, malgré l’argent abondant de Washington, le taiwanais TSMC a repoussé d’un an la production de sa première usine américaine, faute de techniciens capables d’installer ses machines, faisant venir plusieurs centaines d’experts de Taïwan. En Suède, Northvolt, champion européen des batteries, a sombré en partie faute d’avoir su faire tourner ses lignes au rendement attendu.

Dans ces trois histoires, on voit que la souveraineté industrielle se bâtit à coup de milliards d’argent public, mais qu’elle peut être mise en échec faute d’heures de travail qualifié.

Cela nous permet de proposer un lien, mais un lien empreint de nuance, entre compétitivité, souveraineté, et facteur humain.

En effet, on entend souvent que des salariés engagés font des entreprises compétitives, et que des entreprises compétitives rendent un pays souverain. La première proposition est assez bien attestée par la littérature : ainsi, Nicholas Bloom et ses coauteurs attribuent aux pratiques de management un quart voire un tiers des écarts de productivité entre entreprises et entre pays [1]. La seconde appelle à davantage de prudence. La souveraineté est un choix collectif, une assurance que l’on paie contre un risque de dépendance extérieure (par exemple en renonçant à acheter au moins cher, en diversifiant ses fournisseurs, en entretenant des capacités qui ne servent pas tous les jours…). A contrario, une usine compétitive et peuplée de salariés enthousiastes, mais qui dépend d’un fournisseur étranger unique, n’améliore pas mécaniquement les marges de manœuvre du pays dans lequel elle opère.

Comme nous le montrent les études de cas rappelées plus haut, le lien entre facteur humain et souveraineté industrielle passe par un autre chemin : celui des compétences. Un savoir-faire réside dans des personnes et circule quand elles changent d’emploi. Contrairement à un actif que l’on pourrait stocker, il est périssable et se dégrade dès qu’on cesse de l’exercer. Gary Pisano et Willy Shih parlent d’un « fonds commun industriel » : ce que chaque entreprise sait faire dépend de ce que savent faire ses voisines et ses sous-traitants [2].

Ce fonds commun peut parfois devenir la contrainte la plus handicapante pour satisfaire nos ambitions nationales. Si l’on en croit les débats au Parlement, la filière nucléaire française doit recruter 100 000 personnes d’ici 2033, quand elle en embauchait 5 000 par an avant la relance. De son côté, la Banque des territoires rapporte que l’industrie de défense juge neuf de ses métiers sur dix en tension [3].

Bien sûr, ces observations supposent d’accentuer l’effort de formation. Mais cela pourrait ne pas être suffisant. Les données du Cereq montrent en effet que notre appareil de formation diplôme chaque année plus de 125 000 jeunes aux métiers industriels, ce qui correspond à peu près aux besoins signalés par les employeurs. Mais, comme dans à peu près tous les métiers, près d’un sur deux n’exerce finalement pas le métier qu’il a appris [4]. Les pénuries de talents tiennent donc moins à l’appareil de formation qu’aux difficultés des entreprises à attirer puis à retenir ceux qu’elles ont contribué à former.

C’est par ce biais qu’on peut établir un lien entre la capacité des entreprises à mobiliser leurs salariés et la souveraineté industrielle d’un pays. Rendre le travail industriel désirable, organiser les ateliers pour que chacun y apprenne, laisser aux anciens le temps de transmettre… : autant d’objectifs qui relèvent au quotidien de chaque entreprise [5], mais dont les bénéfices débordent largement de ses murs. Un soudeur qui quitte l’industrie n’est pas seulement une perte pour son employeur ; c’est aussi un prélèvement sur un capital commun, dont la collectivité dépend.

Deux conséquences en découlent. Pour les entreprises, la qualité du travail n’est plus un sujet annexe : elle conditionne au contraire leur capacité à produire. Pour la puissance publique, tout chantier de souveraineté industrielle doit chiffrer ses besoins en compétences avec le même soin que ses besoins en équipements, comme la filière nucléaire a commencé à le faire. Sinon, l’argent public risque de servir à bâtir des usines qui attendront ceux qui sauront les faire tourner.

Références

1. Bloom N., Lemos R., Sadun R., Scur D., Van Reenen J. (2021), «The World Management Survey at 18: Lessons and the Way Forward», CEPR Discussion Paper n° 15898
2. Pisano G., Shih W. (2009), « Restoring American Competitiveness », Harvard Business Review, juillet-août.
3. Banque des Territoires (2026), « Des opportunités d’emploi dans le secteur de la défense ».
4. Basset G., Lluansi O. (2023), « Pénurie de compétences et réindustrialisation : un étonnant paradoxe », Les Synthèses de La Fabrique, n° 27, juillet, La Fabrique de l’industrie.
5. Cahier M.-L., Pellerin F. (2019), Organisation et compétences dans l’usine du futur. Vers un design du travail ?, Les Notes de La Fabrique, Presses des Mines