De la pénurie à la résilience : repenser l’approvisionnement en médicaments

Les pénuries de médicaments en France reflètent les défis d’un système de santé sous pression. Et pour cause, le nombre de déclarations de rupture de stocks de médicaments a triplé entre 2014 et 2024. Derrière ce chiffre, les conséquences pour les patients et leur parcours de soins sont bien réelles : près de 40 % des Français ont déjà été concernés par une pénurie de médicaments.

Dès lors, notre capacité à nous approvisionner et nous soigner, donc notre souveraineté, s’en trouve fragilisée. 

Les pénuries sont souvent causées par un manque de redondance dans la chaîne de production du médicament. Tel a été le cas de la quétiapine, un antipsychotique en tension d’approvisionnement de manière quasi continue depuis fin 2024. Bien que plusieurs marques commercialisent ce médicament, notamment utilisé pour le traitement de la schizophrénie ou encore de troubles bipolaires, la plupart des industriels s’approvisionnent auprès du même fabricant grec, Pharmathen. Un problème de production chez ce même sous-traitant, qui couvre habituellement 60 % du marché français, a alors engendré de fortes tensions d’approvisionnement en France (et en Europe), fragilisant la continuité des soins de 250 000 patients français.

Quétiapine, mais aussi erwinase, méthotrexate (deux anticancéreux) … autant de médicaments qui ont été en rupture ces dernières années en raison de la défaillance d’un unique fournisseur, dans une chaîne de production trop peu résiliente. 

Cette difficulté d’approvisionnement peut sembler anodine : dans la plupart des industries, lorsqu’un fournisseur fait défaut, un autre peut rapidement prendre le relais. Dans l’industrie du médicament, ce remplacement n’est pas aussi simple parce que les chaînes de production sont très réglementées. Et c’est bien normal : les médicaments ne sont pas des biens de consommation comme les autres. 

Leur modèle économique présente, lui aussi, des spécificités. En particulier, le prix des médicaments étant fixé en ville, les industriels ne sont souvent pas, ou peu, encouragés à développer des capacités de production « de réserve » ou à être un « fournisseur de secours » en cas de pénurie. À prix fixe, la seule façon de gagner en efficacité pour un industriel, c’est de faire tourner ses lignes de production à plein régime. Maintenir des capacités de production « de réserve » revient à payer pour une assurance en cas de pénurie, sans que le coût associé ne soit directement pris en compte dans le modèle économique actuel.

Il n’est alors pas surprenant que les pénuries frappent d’abord les médicaments que le système paie le moins : plus de 80 % des pénuries concernent des produits à moins de 5 euros hors taxe, parmi lesquels un grand nombre ne sont plus sous brevet. Et pourtant, ces petites molécules, peu chères et anciennes, loin des thérapies les plus innovantes, restent un pilier de notre système de soins : un médicament sur deux vendu en France est un médicament ancien.

À rebours d’une recherche d’optimisation constante des chaînes de production, la mise en place de capacités de production de réserve, mobilisables rapidement en cas de tensions, apparaît nécessaire pour rendre nos approvisionnements en médicaments plus résilients, et pour sécuriser notre souveraineté pharmaceutique. C’est pourquoi il est essentiel de renforcer activement la redondance des capacités de production de produits matures, tout en soutenant la vision d’une industrie pharmaceutique européenne et durable, tout au long de la chaîne de valeur.

Face à cette nécessité, une question revient souvent : « qui va payer ? » Cette question est légitime, mais elle gagnerait à être abordée en même temps que celle des coûts induits par les pénuries. En effet, bien qu’il faille s’attendre à un coût supplémentaire pour mettre en place des capacités de production « de réserve », le coût des pénuries est lui aussi bien réel : c’est un coût pour la santé publique – des patients qui ne peuvent accéder à leur traitement, et dont la continuité des soins est menacée – mais aussi un coût organisationnel associé à la gestion des ruptures par les professionnels de santé et les industriels.

L’efficacité paie les jours où tout va bien ; la résilience, elle, sert les jours où tout va mal.

Or, en santé publique, la résilience ne saurait être une variable d’ajustement et doit être un critère essentiel dans nos choix d’approvisionnement.